Денис Окулов, заместитель руководителя направления ERP по функциональной экспертизе PROF-IT GROUP, рассказал, что мешает цифровизации промышленных предприятий.
Поговорим о том, что больше всего мешает цифровому переходу промышленных предприятий. Хотя темпы нарастают и этот сектор испытывает свой кризис роста, в том числе нехватку квалифицированных кадров, всегда хочется стремиться к идеалу и отрефлексировать действительность.
Напомню, что из-за санкций многие иностранные вендоры ушли с российского рынка, поэтому ускорилось развитие отечественного программного обеспечения. Доля 1С на рынке выросла до 60-70% с примерно 40% в 2020 году.
Рассмотрим основные причины, которые мешают промышленным предприятиям перейти в ERP-формат цифровизации.
1. Отсутствие четких целей и видения результата
Любой переход в цифровую среду ведения бизнеса для собственников, директоров, среднего слоя управленцев и рядовых пользователей будущих информационных систем является в подавляющем большинстве «шагом в неизвестность».
Из объективного — это культура по внедрению учетных автоматизированных информационных систем (АИС). В отличие от европейских практик, у нас сложилось мнение, что в любом случае необходима приладка типового технического решения под конкретного заказчика. Таким образом, интегратор заходя на объект для будущей автоматизации, не имеет четкого образа будущей конфигурации технического решения и архитектуры. А если учитывать вызовы и неопределенности внешней среды, экономическую турбулентность, то этот фактор вообще не позволяет проектировать устойчивые решения с горизонтом год-полтора.
Что можно сделать в данном русле и как можно обрабатывать данный риск? Очевидно, что попытки поменять производственную культуру не принесут быстрого результата. Остается пробовать адаптироваться к неопределенности внешней среды.
Так, я вижу следующие шаги:
- Применять практики управления рисками, резервировать риски, продвигать максимально гибкие подходы к оценке дорожных карт и бюджетов проектов (работать с рамочными соглашениями и позадачными спецификациями). Да, вырастут трансакционные издержки, но подход оправдан.
- Минимизировать или откладывать на более поздние этапы реализацию бизнес-требований «последней мили» (кастомизация автоматических механизмов и эргономика).
- Избегать сложных механизмов в технической реализации, переориентировать заказчиков на простоту и надежность внутренней логики работы. Избыточная сложность несет в себе синергетический антиэффект: при реализации сложного механизма, получив один плюс в карму, мы расплатимся в деплое, расширенном объеме сервиса и риске развитийного потенциала, потере н
2. Отсутствие типовых отраслевых решений
Среди продуктов 1С есть современный класс учетных АИС с узкими специализированными конфигурациями для разных бизнесов, но все равно нет решений типа «сел и поехал». Для примера возьмем специализированное решение 1С ТОиР — по сути, это решение для управления активами, техническим обслуживанием и ремонтами. Но глубина и специфика процессов (бизнес-логики), например, для предприятия энергетического комплекса с присущей ему спецификой и акцентом на поддержание отказоустойчивости работы оборудования, требует высокой детализации учета единиц оборудования и планирования, а также учета выполнения работ по ремонтам и техобслуживанию с выделением самого процесса дефектации.
Также у подрядчиков по ремонту и сервисному обслуживанию клиентов (вагоноремонтные, судоремонтные, автосервисные и прочие организации) будут совершенно другие акценты и направленность в конфигурации технического решения при внедрении АИС. Если недостаточно шаблонных решений по видам бизнесов, интеграторы и партнеры 1С вынуждены каждый проект начинать «с чистого листа». Это увеличивает объем работы по каждому проекту.
Как работать с этой проблемой? Напрашивается оптимизация повторяющихся в каждом проекте, но «не серийных» процессов. Например, перед началом проекта по внедрению цифрового решения часто проводят обследование и моделирование будущей конфигурации и архитектуры.
Оптимизация и стандартизация этой фазы — это резерв для повышения производительности в данном виде бизнеса. Нет рационального смысла делать долгие и очень детальные заходы в бизнес-практику для построения продуманных АИС с учетом меняющейся внешней среды.
3. Объективная сложность ERP-систем
Современные ERP-решения сложно устроены, и это автоматически несет в себе сложность в их использовании. Так, если сравнивать карточку той же номенклатуры (один из центральных справочников 1С), то если в УПП реквизитный состав этой карточки может укладываться в 20-25 реквизитов, то в 1С ERP – это уже 50-60 шт. И сам реквизитный состав становится более объемным и сложным, то есть в составе карточки справочника присутствуют реквизиты в виде элементов других сложных справочников — их больше и смежные справочники более сложны и тоже объемны.
Другой пример — одновременное использование взаимосвязанных механизмов справочников «Контрагенты» и «Партнеры»; «Договоры» и «Соглашения». И механизмы расчетов себестоимости производства усложняют логику работы системы.
Также в ERP-cистемах представлено множество функциональных областей в одной программе. Так, например, в 1С ERP 13 функциональных разделов, радикально отличающихся по бизнес-специализации. Исходя из этого, подготовить специалиста с высоким уровнем экспертизы и успевать отслеживать все эволюционные изменения можно только по нескольким связанным областям, но не по всем сразу.
Победить этот феномен невозможно, можно лишь учитывать риск при внедрении: закладывать больше времени на обучение пользователей системы.
4. Консервативность человеческого мышления
При усложнении технологичности цифровых ERP-систем включается механизм защиты человеческой психики: проще выбрать «старый и проверенный веками» подход. То, что проще, на первый взгляд значит надежнее. Но все же широкая интеграция бизнес-функций в цифровое пространство — глобальный тренд в развитии практик управления.
Для решения проблемы используйте подход поэтапного усложнения. Так, на начальных этапах нельзя сразу проектировать сложные решения для ERP-систем. Усложнять их стоит постепенно, желательно — после первых внедрений и отладки на реальных задачах предприятий.
5. Дороговизна внедрений и владения продуктами
Эта проблема следует из предыдущих. Если взять статистику по типовым внедрениям ERP-систем на рынке РФ, то выяснится, что внедрить даже на очень простом производстве — например, на 1000 человек — обычную 1С ERP со стандартными функциями обойдется в 50–80 млн руб. «под ключ».
Да, издержки цифрового перехода трудно окупить даже за несколько лет, если учитывать сложность и дороговизну владения и внутреннего обслуживания АИС. По моим оценкам, такой оффер рынку должен укладываться максимум в 20 млн руб. — тогда спрос вырастет.
Как добиться снижения бюджета? Есть практика оптимизации бизнес-стратегии – «макдольнизация».
Что это означает на практике? Нужно начать с того, что внедрение — это в основном одни и те же операции на каждом этапе проекта. И да — их тоже можно упаковывать в типовые «контейнеры» работ по уже заранее выработанным шаблонам.
Да, есть промежуточные шаги и документы в проекте, которые тоже важны. Но если ставим приоритет снижения стоимости, то можно отказаться от некритичных шагов.
Например, возьмем первые этапы проектного внедрения по классическому «водопаду». На этапе обследования и проведения фиксации или валидации бизнес-требований консультанты-аналитики всегда проводят интервью с ключевыми пользователями будущей АИС. После обсуждений формируются протоколы интервью, затем согласовываются интервьюируемыми, а дальше составляются реестры бизнес-требований. Они также согласовываются с заказчиками.
Напрашивается вопрос: а есть ли смысл специалистам заказчика, которые загружены своей текущей работой, согласовывать два раза одно и то же? Всегда можно найти резервы для сокращения работ, а вместе с этим — и бюджета на внедрение ERP-систем.
Если подвести итог, то можно с уверенностью говорить о некоем досерийном (кустарном) укладе на рынке цифровой трансформации промышленности и назревшей необходимости постепенного перехода в более динамичное будущее рынка.